تضارب الصلاحيات القيادية وهشاشة المنظومة الأمنية: إطار مفاهيمي لحوكمة القرار أثناءالحوادث
DOI:
https://doi.org/10.54878/9av91s92Keywords:
الحوكمة الأمنية, قيادة الحوادث, هشاشة المنظومة, الوعي بالموقف, الصمت التنظيميAbstract
تبحث هذه الدراسة في ظاهرة تضارب الصلاحيات القيادية داخل المنظومات الأمنية، وهي الحالة التي تتعدد فيها مراكز إصدار القرار أو تتداخل حدود السلطة بين الأمن والعمليات والتقنية وإدارة الأزمات والقيادة التنفيذية، بما يخلق فجوة بين الهيكل الرسمي والقيادة الفعلية للحادث. وتهدف إلى تفسير الكيفية التي يتحول بها ما يُوصف مهنيًا أحيانًا بـ«صراع الكراسي» من خلاف إداري إلى عامل هشاشة أمنية يؤثر في سرعة القرار وتدفق المعلومات والصورة التشغيلية المشتركة والمساءلة. اعتمدت الدراسة مراجعة تكاملية موجهة للأدبيات المتعلقة بتعارض الأدوار، وقيادة الحوادث، والتنسيق بين الوحدات، والصمت التنظيمي، والوعي بالموقف، والمنظمات عالية الاعتمادية، ثم أعادت تركيبها في نموذج مفاهيمي. وتوصل التحليل إلى خمسة مسارات وسيطة رئيسة: ازدواجية الأوامر، واحتجاز المعلومات، وتأخر التصعيد، وتشتت المسؤولية، وارتباك الصفوف التنفيذية. وتقترح الدراسة «مؤشر تضارب الصلاحيات الأمنية» في خمسة أبعاد تشخيصية، وإطار حوكمة من ستة ضوابط تشمل تحديد حقوق القرار، وتفعيل قيادة موحدة للحادث، وإنشاء صورة تشغيلية مشتركة، وضبط عتبات التصعيد، وحماية الاعتراض المهني، وربط المساءلة بالصلاحية الفعلية. ويبين سيناريو افتراضي تطبيقي أن توافر الموارد والخبرات لا يمنع التعطل إذا لم تُحسم القيادة مسبقًا. وتخلص الدراسة إلى أن المرونة الأمنية لا تقوم على زيادة عدد القيادات، بل على وضوح انتقال السلطة، ووحدة الهدف، وانسياب المعلومات، وإمكان تحدي القرار دون تعطيله. ويحتاج المؤشر المقترح إلى اختبار ميداني وتحليل صدق وثبات قبل استخدامه أداة قياس معيارية.
References
Bigley, G. A., & Roberts, K. H. (2001). The incident command system: High-reliability organizing for complex and volatile task environments. Academy of Management Journal, 44(6), 1281–1299. https://doi.org/10.2307/3069401
Boin, A., ’t Hart, P., Stern, E., & Sundelius, B. (2017). The politics of crisis management: Public leadership under pressure (2nd ed.). Cambridge University Press.
Comfort, L. K. (2007). Crisis management in hindsight: Cognition, communication, coordination, and control. Public Administration Review, 67(S1), 189–197. https://doi.org/10.1111/j.1540-6210.2007.00827.x
Detert, J. R., & Burris, E. R. (2007). Leadership behavior and employee voice: Is the door really open? Academy of Management Journal, 50(4), 869–884. https://doi.org/10.5465/AMJ.2007.26279183
Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999
Endsley, M. R. (1995). Toward a theory of situation awareness in dynamic systems. Human Factors, 37(1), 32–64. https://doi.org/10.1518/001872095779049543
Faraj, S., & Xiao, Y. (2006). Coordination in fast-response organizations. Management Science, 52(8), 1155–1169. https://doi.org/10.1287/mnsc.1060.0526
Federal Emergency Management Agency. (2017). National incident management system (3rd ed.). U.S. Department of Homeland Security.
Federal Emergency Management Agency. (2018). ICS organizational structure and elements. U.S. Department of Homeland Security.
International Organization for Standardization. (2018). ISO 22320:2018 security and resilience—Emergency management—Guidelines for incident management.
International Organization for Standardization. (2022). ISO 22361:2022 security and resilience—Crisis management—Guidelines.
Joint Emergency Services Interoperability Principles. (2021). Joint doctrine: The interoperability framework (3rd ed.).
Kapucu, N. (2006). Interagency communication networks during emergencies: Boundary spanners in multiagency coordination. The American Review of Public Administration, 36(2), 207–225. https://doi.org/10.1177/0275074005280605
Klein, K. J., Ziegert, J. C., Knight, A. P., & Xiao, Y. (2006). Dynamic delegation: Shared, hierarchical, and deindividualized leadership in extreme action teams. Administrative Science Quarterly, 51(4), 590–621. https://doi.org/10.2189/asqu.51.4.590
Milliken, F. J., Morrison, E. W., & Hewlin, P. F. (2003). An exploratory study of employee silence: Issues that employees do not communicate upward and why. Journal of Management Studies, 40(6), 1453–1476. https://doi.org/10.1111/1467-6486.00387
Morrison, E. W., & Milliken, F. J. (2000). Organizational silence: A barrier to change and development in a pluralistic world. Academy of Management Review, 25(4), 706–725. https://doi.org/10.5465/AMR.2000.3707697
Moynihan, D. P. (2009). The network governance of crisis response: Case studies of incident command systems. Journal of Public Administration Research and Theory, 19(4), 895–915. https://doi.org/10.1093/jopart/mun033
National Institute of Standards and Technology. (2024). The NIST cybersecurity framework (CSF) 2.0 (NIST CSWP 29). U.S. Department of Commerce. https://doi.org/10.6028/NIST.CSWP.29
Okhuysen, G. A., & Bechky, B. A. (2009). Coordination in organizations: An integrative perspective. Academy of Management Annals, 3(1), 463–502. https://doi.org/10.1080/19416520903047533
Provan, K. G., & Kenis, P. (2008). Modes of network governance: Structure, management, and effectiveness. Journal of Public Administration Research and Theory, 18(2), 229–252. https://doi.org/10.1093/jopart/mum015
Rizzo, J. R., House, R. J., & Lirtzman, S. I. (1970). Role conflict and ambiguity in complex organizations. Administrative Science Quarterly, 15(2), 150–163. https://doi.org/10.2307/2391486
Roberts, K. H. (1990). Some characteristics of one type of high reliability organization. Organization Science, 1(2), 160–176. https://doi.org/10.1287/orsc.1.2.160
Tubre, T. C., & Collins, J. M. (2000). Jackson and Schuler (1985) revisited: A meta-analysis of the relationships between role ambiguity, role conflict, and job performance. Journal of Management, 26(1), 155–169. https://doi.org/10.1177/014920630002600104
Weick, K. E., Sutcliffe, K. M., & Obstfeld, D. (1999). Organizing for high reliability: Processes of collective mindfulness. Research in Organizational Behavior, 21, 81–123.
